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“汽车之家”创始人李想:创业16年的10个经验
发布日期:2016-5-9 10:57:28   编辑:中国孵化器网   来源:互联网
本文是我(李想)在去经纬投资和他们聊天的时候,速记员帮助我把聊天的内容记录了下来的整理。因为内容量很大,所以速记会有一些记录错误的地方。我想了一下,还是使用原文重新整理了一遍,把里面的错字和错误的数据进行了修改,从而避免对阅读者的误导。

 

    本文是我(李想)在去经纬投资和他们聊天的时候,速记员帮助我把聊天的内容记录了下来的整理。因为内容量很大,所以速记会有一些记录错误的地方。我想了一下,还是使用原文重新整理了一遍,把里面的错字和错误的数据进行了修改,从而避免对阅读者的误导。

 

    经验一:用户永远是最重要的

 

    回过头去想,我做网站的时候,为什么会比别人的访问量高。其实特别简单,我发现所有的网站在用户访问最多的时间段(凌晨),没有更新。但是大家都是早上上网,因为那时候第一网速快,第二是上网费便宜。那时候我跟他们唯一不同的一点是我每天早上5点钟起床,开始做更新,6点到6点半的时候就更新完了。

 

    网民之间口碑相传,这个网站有更新,大家都来我的网站看。其实我在整个高中的时候用了这么一招,就把信息港里同类的个人网站都干掉了。竞争对手还骂我是一个神经病,每天那么早起来更新网站,他们一直骂到自己的网站没了,也没有像我一样早起更新,这是当时特别好的一个机会。

 

    后来我不上学以后,我想怎么把这个网站真正商业化,做成一个真正的商业网站,那时候商业网站不多。我们注册公司的时候,最开始在石家庄,工商局不知道什么叫互联网,非说我们是网吧,所以我们基本跑了有不下十趟,最后才拿到无数的证据向他证明有互联网这么个东西,不是网吧。

 

    另外更重要的一点,不懂技术对我来说是最大的障碍,我当时把跟我竞争的人拉进来,因为他懂技术,会写代码,会管理服务器。1999年是我高中毕业,他大学毕业,所以他是我的第一个合伙人,樊铮。当时以我的网站为主,我说了算,所以我得占60%的股份,他占40%的股份,所以他就把他的网站关掉了,送给别人了,我们开始一起做这个网站。我们合作了16年,从1999年开始的。

 

    经验二:大势不好,再努力也没用

 

    2000年的时候,个人网站转成了泡泡网,其实泡泡网发展的并不顺利,因为做泡泡网最核心的初衷,是从个人网站开始,这是我的个人爱好。这个个人爱好(喜欢电脑硬件)毁了后面很多的事。

 

    那时候并不懂得什么叫管理,什么是团队协作,那时候想着自己尽可能努力,自己尽可能去做更多的事情,也不懂得沟通,也不懂得怎么去调动员工的积极性,建立什么样的管理结构。所以基本上一个公司能犯的所有的错误,都在泡泡网淋漓尽致的全部犯了。

 

    另外一个问题,我们当时并不在乎时机的把握,就是自己喜欢,其实电脑的真正爆发期是在2000年到2003年,2003年以后整个电脑市场开始平缓并往下走了。在市场爆发的时候是决定胜负的关键,平缓或者下滑的时候,再努力就没有用了,圈地变成了抢地。

 

    我们那时候基本上每天工作14个小时以上,但是竞争对手一天也能工作12个小时,除非你一天工作30个小时能超过他,在市场不增长的时候,活着还是很容易的,想要成第一基本上没有机会了。

 

    经验三:创业一定要找到能成“NO.1”的领域

 

    2004年的时候,我和合伙人商量要选择新领域,趁着泡泡网还有利润干点新事儿。

 

    做新领域的第一重要的因素不是喜欢,我可以不喜欢,但是必须在这个领域能做到第一,因为常年做老三是个非常痛苦的事,什么都改变不了。

 

    当时筛选了三个领域,一个旅游,一个房地产,还有一个汽车。

 

    1)分析自己擅长什么,能不能干成

 

    第一看的房地产,那时做的最好的是搜房、焦点,当时最好的房地产网站。我们去研究搜房,发现它成功的原因是各地的分站,因为北京的房子、石家庄的房子跟上海的房子没有任何的关系,它开了分站。我看了一下,有将近1000人分布在全国,后来我们想一想,这个事做不成,因为我们总共才100多人,让我们去管理一个全国分布在那么多城市千人的规模,这不是我们擅长的。这是第一个放弃掉了。

 

    第二个看旅游,旅游当时做的最好的是携程,那时候还没有人会拿着手机APP下单,那时候携程做的最多的事,是在各个机场发一张卡,拨打电话订机票酒店。访问网站也都是拿着电话,没有人直接在网站上下单。我去研究携程,当时最厉害的是呼叫中心,也是好几千人,这个事太难了,我们做这么大的呼叫中心根本不可能,所以把旅游这件事放弃掉了。

 

    2)对手很差,即使是后来者也有机会

 

    最后看了汽车,当时一看汽车太好了,简直为我们量身订作。为什么,第一,汽车是标准化的产品,你看到宝马3系,在北京、石家庄、乌鲁木齐看到的都是一样的,这跟我们做的IT产品非常相似。汽车的品类非常简单,当时的汽车种类比现在少的多,汽车的复杂度远远小于当时手机品类的复杂度。这是第一个因素。

 

    第二个因素,看看这个行业里的人怎么样。我当年就说这是一帮垃圾,所有的人天天在发厂商的新闻稿,不做任何东西,懒到没法再懒的地步。IT网站有竞争,汽车网站没有,所有的人就是发发厂商的新闻稿、图片就完事了,竞争对手太弱了,比IT网站的对手们弱的太多。

 

    3)看准时机,抓住卖方市场向买方市场转换的过程

 

    再看第三个是不是好的时机,因为我们特别在意时机是不是好的,因为泡泡网错失了时机。我们发现汽车是一个特别好的时机,为什么?因为当时汽车市场跟1999年、2000年的电脑市场非常相似,是一个卖方市场。

 

    在2004年的时候造出来的车不愁卖。更离谱的像本田雅阁这种车,从生产出来第一辆开始加价,到换代退市都在加价。随便一个4S店开了以后,一年回本。今年的4S店,库存车堆的没有地方放,雅阁的优惠3万元起。

 

    当时认为任何一个市场的爆发,都是从卖方市场向买方市场转换的过程,这是爆发的本质。当时谁是市场第一,跟三年以后谁是市场的第一,没有任何关系。

 

    经验四:把握用户的要素,需求和频率,以及信任感

 

    最开始到我们到处签转载协议,把各个网站的内容转载过来,保证网站有一个基本数据库的结构。同时我们开始干了第一件事情,做用户喜欢看的产品库。

 

    我们思考用户的需求,当时所有的汽车网站,没有几个网站拍真实图片,他们都用的厂商官方图片。这个官方图片是什么感觉,就跟你去相亲,看到的全是PS的照片。

 

    用户看车也希望尽可能接近实物的照片,当时PS很过分,能PS一个18寸的轮毂出来,结果你买到发现是15寸的轮毂,都能做出这样的效果。当时我们看到用户的一个诉求就是,我要看到真实的图片,所以我们当时干的第一件事情,每人(总共也没几个人)一个数码相机,去4S店里,对着这些车拍照片。

 

    我们一上来规划了非常严谨的数据库结构,这个到今天为止都没变过。把车按照人的习惯分类,按照外形、内饰、座椅,还有其他每个细节,我们定义到图片每个细节的角度都固定。一个车所有的角度,从哪个角度拍的,都是固定的。这为后来做图片对比、数据库分析,提供了很大的帮助。

 

    开始做汽车网站的那年有上百个汽车网站,2005年用了不到一年的时间,我们的访问量就进入到汽车网站前五名,当时没有任何推广费用。

 

    后来,我们用了我高中时候用的那招,在更新频率想办法。我们发现所有的汽车网站周六、周日都不更新。我们就周六、周日做两部分内容,时效性比较强的放在周六更新,一部分定时发布,周日更新。这样周六、周日都有更新,那时候访问量哗哗涨,属于白送流量。因为任何的消费者周六日都需要看车,那时候真的没有什么东西可看,一个网站一篇文章恨不得看十遍。

 

    经验五:团队管理,企业文化不应该需要解释

 

    我们必须要做到第一,任何我们自己能做到第一的,我们自己去做,我们做不到第一的,必须找到能帮助我们做到第一的人,来加入到这个团队,他要什么都可以。

 

    我们流量做到第一,底气就硬,要建立商业团队、管理团队。我的方式借助薛蛮子的人脉,用他的人脉帮我们介绍人。当时想找COO,他给我介绍了五六个,最后选了一个最不可能的,是秦致,因为很早之前就见过秦致,第一次见他的时候不太喜欢他,他也不怎么搭理我,后来聊了以后发现这是我们想要的人。秦致给汽车之家最大的帮助,他把我们变成了一个真正的企业,而不一个简单的公司和网站产品。怎么变成企业的,他来了以后,先拉着我们所有人,因为他觉得这个企业的氛围特别好,所有人都真实的一塌糊涂,也不会吹牛。他先拉着我们所有的人去读《从优秀到卓越》,还有《基业常青》,这两本书,他帮团队找到了一些人才,更加完善了整个管理团队,比如我们销售的头。当时2007年的那批人,到现在为止没有一个人走的。

 

    经验六:商业模式的建立,圈地—产品—运营—商业

 

    我们怎么看商业,就是互联网的流量问题,我们很早就定义了,作为一个互联网平台,本身的商业模式跟商业地产是一模一样的。

 

    我们当时认为到了互联网层面,商业本质没有发生变化,但是土地的持有模式发生了变化。那是当时的认识,比较肤浅,但是那几年足够用。

 

    经验七:升级商业模式,抓住三个特点

 

    新的模式有三个特点,你要掌握你的用户和行为数据,只掌握用户是没有用的。所以这个市面上所有做违章查询的公司一文不值,因为他拿到的用户的信息,跟你去交管局买到的没有差别。

 

    你必须熟悉他的行为数据,他在你这里干了什么,必须清清楚楚。

 

    第二个因素,必须掌控交易和服务质量。

 

    第三点,利用用户的行为数据和交易数据,用技术提升效率,形成这么一个闭环。

 

    经验八:提高转化率要理顺交易链条,把握核心环节

 

    卖车这件事,很多人认为我们成功率非常低,有人认为有阿里、京东在,我们接下来怎么做,我们把卖车所有链条从头拉到尾,发现这里边哪些东西都会做,哪些东西我们不能做。会发现在整个链条里,从头拉到尾,唯一不能做的是我们自己没有支付工具,我想用别的支付也没有什么问题,这不是个事。

 

    所以从最开始采购车,一直到最后把车交到用户手里,再做售后,整个链条里找到了两个核心竞争力,是京东和阿里都不具备的。我们实际在卖的过程中,发现出来的竞争力。

 

    第一个竞争力,我们所有用户虽然能在网上买车,但是要电话咨询,而且几乎100%都要咨询。

 

    第二个是有明确需求的人。这个人知道自己想买什么车,但是他很懒,我告诉你我想要什么颜色的,什么型号的车,大概多少钱,你帮我去找到。

 

    第三类的用户,我在两个车里不知道选哪一个,你给我一个建议,同时你帮我把这个车买了,这是解决基本需求。

 

    经验九:产品服务决定销量,品牌决定利润率

 

    我觉得企业要到一定规模的时候,才会遇到品牌的问题。我觉得汽车之家会面临两个挑战,一个是刚才说的新商业模式,另外一个是品牌的问题,品牌特别难做。

 

    经验十:创始人需要具备的五项特质

 

    学习能力是第一重要的。而且学习能力不是说你要看什么书,任何的维度都是你要学习的。

 

    第二个要有自信。所有的沟通和交流最主要的是自信,我做泡泡网的时候不自信,做汽车之家是非常自信的。自信的最核心的一个原因是对自己的认知,你知道自己想要什么,知道自己能放弃什么,你就自信了。

 

    第三个通俗一点的叫出好题,说白了,要把战略方向先搞的特别清楚,因为越简单有效清晰的战略,会让团队的效率大幅度提升。牛逼的战略是用普通的人达到非常好的结果,糟糕的战略让天才变成蠢货。

 

    第四点,要坚持,如果不坚持,什么都白搭了。坚持很重要的一点,一定要坚持拿到结果,有想要成为第一的决心,因为没有任何人愿意跟一个只愿意当老二的创始人在一起干,所有人都想做到老大,只是没有人敢去想。

 

    第五点,要分享利益,懂得跟团队去分享利益。说的容易,其实也很难,既不能让团队饿着,也不能让团队撑死,包括期望值的管理,这是一个很系统的东西。

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