<前言>本文是针对我们服务的客户在围绕提升战略执行力、推动组织转型升级的要求，建立全面绩效管理体系的过程中相关问题的诠释、阐述。在构建绩效管理体系之前，本客户的中高层团队已借助《战略执行力与组织能力全景图》，通过系列工作坊对企业的战略体系、组织管控体系、责任与能力体系、薪酬与激励体系等与组织能力有关的内容进行了系统的澄清、梳理与规划，并在此基础上着手构建公司的组织绩效管理体系、员工绩效管理体系。对于快速成长型企业，本文中提到的问题有很多共通之处，可以参考借鉴。

　　随着绩效考核在公司的逐步实施，各种相关的问题也不断的被暴露出来。如同任何一个刚开始引入绩效管理的企业一样,一轮考核下来，员工们感到了各种各样的疑惑，比如：

　　1、 我们为什么要做绩效考核，“绩效管理”仅仅就是事后打分这么简单?

　　2、 到底什么才是有效的“绩效管理”，为什么目前的打分出现这么多问题?

　　3、 绩效管理对“我”有什么好处?对公司、对部门提升有什么实际用处?

　　4、 怎样才能做好绩效管理，才能够真正实现“公司、部门、个人”的多赢?

　　5、 做好绩效管理对公司各级管理者、员工个人的工作方法、管理方法有什么要求?

　　6、 。。。。。。等等。

　　尽管随着绩效管理工作的推进，这些问题的答案会逐渐清晰起来，但是，在企业开始全面推进绩效管理工作之际，帮助大家从绩效管理的目的、方法、流程、责任等各个角度获得一个正确的指引，对于大家正确理解绩效管理，尽快学会和掌握绩效管理还是很有必要的。

　　我们企业为什么要进行“绩效管理”?

　　1、公司的生存、持续发展需要提升组织竞争力

　　为了应对公司每年70%以上营收增长的挑战，为了确保公司的组织架构、管理体系、队伍能力和企业文化能够支撑每年100亿销售规模的发展目标，并能够支撑公司实现可持续的稳步增长，我们需要管理方式转型、需要提升企业的战略管理水平和组织竞争力。因此，从2012年年初开始，公司管理团队在董事长的带领下，围绕“企业与员工实现稳步、快速、协同发展”的管理目标，启动了提升组织能力、管理转型升级、提升组织竞争力的管理转型与提升工程。

　　众所周知，提升企业战略执行力、强化组织能力，本质上就是要求企业各级员工能够按照战略、组织的要求，按照经营理念和文化观念的要求，能够采取协同、一致的有效行动;并且在整个经营管理过程中，始终能够保证员工的行为与战略目标、组织体系、管理规则的要求实现动态的有效互动、协同一致。具体来讲，就是企业组织层面要实现“四正确”(事正确、法正确、人正确、过正确)、员工行为层面要做到“四协同”(目标、能力、动力、习惯的协同)，要通过有效的管理让全体员工明确什么是企业成功必须做的正确的事情，怎么样将正确的事情用正确的方法做正确，最终交出正确有效的结果。

　　2、战略澄清、组织体系梳理澄清了“正确的事情、正确的方法和正确的人”的问题

　　在过去的一年多时间里，公司管理团队借助《战略人力资源管理全景图》的指引，按照“以战略为导向、以价值链为核心、员工行为有效为主线”的基本原则，对公司的战略体系、组织体系、流程体系和管控机制等内容进行了系统的研讨、梳理、澄清。

　　从组织管理层面，这个全面系统的梳理过程，让大家明白了要想实现企业的战略执行力、组织竞争力我们必须实现的“四正确”是什么——什么是我们企业必须共同做好的正确的事情，什么是我们企业大家应该采取的正确方法，什么样的态度、能力是我们企业的人才队伍必须具备的，什么样的奖励、处罚机制是必须和有效的，也是大家能够与接受的。

　　从员工队伍层面，这些要求的梳理和澄清，将提升企业战略执行力、组织扩张能力、市场竞争力必须的战略体系要求，以及组织体系、管理方法、管理机制的要求，转化成了对各级管理者的管理理念、管理责任、管理任务的要求，并进一步转化为对全公司各级员工的工作责任要求、工作目标要求、工作能力要求和行为态度要求，即GRAM体系要求。

　　GRAM体系的明确，从实现员工整个队伍行为“四协同”的角度，为整个员工团队行动一致、协同有效，明确了大家应该承担什么责任、应该提升哪些能力、应该完成那些任务、应该具备什么样的工作态度等，提供了一套明确的行动指引体系。同时，也为每一个具体工作岗位的员工明确了确保自己行为有效的努力方向——为了能够高效地进行为企业创造价值的工作，“我”应该承担什么样的职责，什么是“我”的具体任务，“我”应当具备什么样的能力、态度才能够完成我的职责、任务等等内容。

　　3、“绩效管理”体系与活动确保将正确的事情真正做成“正确的结果”

　　概括来讲，以上提到的这些梳理成果对于企业“去哪里、怎么去、凭什么能去”等问题给出了一幅清晰的“图像”。但是，这幅图像只解决了大家从组织层面、个人层面努力的方向问题，要想让这些方向、期望的“图像”变成现实的业绩，还必须将这些图像、要求转化为各级部门、管理者可以控制的目标、任务和具体指标，转化为对各级部门、各级管理者、各位员工的具体要求;转化为与各级管理者和员工个人发展、利益紧密相关的利益机制，解决全体员工、利益相关者“愿意采取行动、愿意到达目的地、愿意达成目标”的问题。这些问题，就是公司“绩效管理体系、绩效管理活动”必须解决的问题。

　　具体来讲，要确保公司总部、分公司、各分厂、各个班组/店面，能够按照这幅图像、计划的要求采取协同一致的行动，确保公司上下、内外1万多名员工、供应商、加盟商能够按照“图像”、计划的要求采取行动，并且积极主动地实现目标的要求，就必须解决两个层面的具体问题：

　　1、必须为各级员工协同、有效实现目标要求的工作过程，提供一个有效的管理平台、管理体系、管理方法、管理机制和支持体系，帮助全体相关人员用正确有效的方法、效率高浪费少的过程，交出预期的绩效结果;

　　2、必须给各级员工愿意按照公司要求积极主动、努力完成任务有一个明确的约束、激励理由，让全体相关人员能够积极主动地按照计划要求采取行动，并能够明确预期在实现目标的过程中获得那些相应的资源支持、相应激励。

　　从组织层面，就是要围绕“协同创造价值、按价值分享成果”的目标，建立“组织绩效”管理体系、推进“组织绩效”管理过程。建立明确的目标、原则、流程、方法，将公司对战略和组织的期望，转化为各级部门日常的管理任务、管理举措、控制指标、管理活动、激励机制，确保公司总部、各级部门上下之间、各部门横向之间，在组织绩效管理平台和制度的支持与约束下，真正能够围绕价值链的通畅和有竞争力采取了协同一致、积极主动的有效管理行动。同时，通过“价值~报酬”激励天平的有效设计，实现公司、部门经营成果的共享。

　　从员工层面，就是要围绕“努力创造价值、按价值赢取报酬”的目标，建立“员工绩效”管理体系、推进“员工绩效”管理活动，即我们大家通常讲的绩效考核过程。通过“员工绩效管理体系”，为各级员工将组织绩效任务转化为各级员工的绩效目标、行动举措、有效行动提供明确的理念原则、流程方法、责任机制、管理规范、制度支撑;通过围绕PDCA的培训、辅导、沟通、考核、奖惩等员工绩效管理活动，确保员工从确认正确的任务目标开始，在整个工作过程的执行、跟踪、检查、辅导、改进的各个环节，都能够围绕公司、部门 、岗位的价值创造要求来开展工作，从而持续提升员工的有效工作时间、有效工作活动。

　　同时，通过基于“价值~报酬”激励天平的激励机制的构建，确保员工在提升个人岗位价值贡献的同时，能够同步提升部门、公司的整体价值，为价值链的通畅、价值链功能的强化和有竞争力创造价值，提升公司整体的扩张规模和盈利水平，从而提升个人、部门从公司业绩提升中赢取的努力报酬，进一步提升员工工作的积极性、主动性、有效性。

　　因此，公司绩效管理的目的，就是将战略执行力、组织能力打造、组织竞争力提升的“图像”、要求、期望、计划，通过组织和员工两个层面绩效管理的体系和PDCA过程变成现实。“绩效管理”就是确保公司提升组织竞争力的“管理抓手”，是将公司战略构想转化为市场竞争力的“传动系统”!